曾几何时，“渠道为王”、“决胜终端”是业营销人士耳熟能详的“警世恒言”，而曾经风靡一时的加盟代理、连锁专卖等无往不胜的营销手段，今天却在价格战、促销战、广告战中企业“疲于应对”。于是业内人士齐声呐喊：鞋业战略营销、模式制胜时代已经到来。

　　与此同时，2008年，伴随企业上市融资大举实施兼并计划、反倾销加剧、新《劳动合同法》实施企业劳动力的成本上升，中国鞋业低成本制造的优势已经不复存在，零售终端的利润空间也越来越小，鞋业来到了新的节点。

　　在此背景下，奥康集团对营销模式进行了变革。奥康集团副总裁王振权将两个模式概括为：“1 N”模式和“零风险”代理模式。

　　“1 N”模式的意思即“1”代表空间或单旗舰店，“N”代表多店。“形象点说就是‘沃尔玛 肯德基’模式。”王振权如此形象比喻，令人耳目一新。而“零风险’代理就是采取“保底提成 业务提成”的方式保证让代理商不承担任何风险。代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成和费用承担。

　　“现在比拼的就是规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力。”王振滔在多个场合表示。实际上，“沃尔玛 肯德基”式的营销模式就是充分整合资源，走的是“鞋业超市 连锁专卖”路子。

　　“鞋业超市的兴起意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变。”奥康集团总裁王振滔，这位引领中国鞋业营销四次变革的策划营销大师，面对鞋业新形势高瞻远瞩，“因出口受限、汇率下调、人民币上涨等因素，2008年将是鞋业内销大战的一年，销售渠道的竞争会更加激烈。”

　　由于连锁专卖简单化和可复制性，2000年起，一些大品牌也从商场转型到连锁专卖，一些三四线品牌也是纷纷上马。

　　众多二三线品牌企业在没有认真理性科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。

　　“开‘沃尔玛’式的大店，对资金实力和丰富的产品线有着更高的要求，一般小企业很难跟风，具有较强的竞争优势。”王振权认为，“多品牌的大店可以最大限度地压缩产品流通环节，很容易打造成品牌流水线”

　　因此，种种瓶颈交集之下，转型已是势在必行。

　　“‘肯德基’进入中国引起连锁专卖的潮流，‘沃尔玛’的成功引起大型仓储超市的风行，虽然行业不同，但思想是相通的。”一直以创新和领先享誉业界的王振滔，在中国鞋业发展的拐点，又一次指明了方向。